群體沖突的概述具體包括什么?

群體沖突是在群體之間公開表露出來的敵意和相互對對方活動的干涉。從一個方面看，沖突將妨礙現(xiàn)有組織與人員的運轉(zhuǎn)，但是群體沖突并不總是無益的。如果能保持在合理的程度和有限的重要事件上的話，那么沖突實際上能使組織更有效地運行。

(1)人們發(fā)現(xiàn)，盡管沖突的潛在消極后果相當嚴重，但與此同時，沖突也帶來一些好處。沖突可能會成為組織變革的催化劑，它會促使組織重新評價公司目標或?qū)?yōu)先順序重新作出排列，迫使管理者發(fā)現(xiàn)那些過去一直被忽視的重要問題，并對這些問題作出高質(zhì)量的決策。群體沖突往往會給組織帶來沖擊，使組織不滿足于現(xiàn)狀，從而走向革新。

(2)有時壓制所有沖突會導致更消極的后果。因為，如果對所有沖突都進行壓制，人們就開始暗地里互相拆臺而不是互相直接對抗。群體把精力花在企圖消弱對手而不是努力去解決與對手間的問題上。作為解決沖突的一種策略，對抗有時比壓制更為有效。

(3)沖突是不可避免的，大多數(shù)組織目前提供的產(chǎn)品和服務都很復雜，因而無論是產(chǎn)品的生產(chǎn)還是服務的提供都要求很多群體緊密合作。而當眾多的群體共同致力于多項任務時，不發(fā)生沖突實際上是不可能的。另外，公司的財務狀況以及整個國的經(jīng)濟形勢一年中可能會多次發(fā)生變化，這些變化常常造成大家互相爭預算和資源，而由此引起的沖突并不易預見或并不總能避開。

因此，按照現(xiàn)代沖突觀，管理者不應不惜一切代價去壓制沖突。管理者的工作應該允許適當?shù)臎_突存在，而設(shè)法以那種能加強組織有效且不產(chǎn)生更深敵意或破壞行為的方式去解決、消除沖突。作為管理者，他們應該受到承認和獎賞的是診斷和管理沖突的技巧，而不是看他所管轄的單位“靜”還是“不靜”。

群體沖突的產(chǎn)生什么內(nèi)容?

群體沖突一般不會因為非理或微不足道的小事而發(fā)生。相反，而是由于組織協(xié)調(diào)不同群體的工作和在這些群體間分配獎賞的方法造成的。

第一，工作協(xié)調(diào)。群體沖突最常見的原因可能是出自幾個不同部門之間的工作協(xié)調(diào)問題。組織要制造產(chǎn)品或提供服務，就需要協(xié)調(diào)若干部門的活動，而摩擦常常發(fā)生在這一過程中。

(1)序列工作相互依賴。這是指一個工作群體為了完成其任務必須依賴組織的其他單位的程度。序列工作相互依賴的情況是：一個群體的產(chǎn)品(產(chǎn)出)是另一群體的原材料(投入)。例如，市場研究職能部門進行的消費者調(diào)查結(jié)果成為廣告部門促銷活動設(shè)計的原始數(shù)據(jù);建筑師設(shè)計的規(guī)格參數(shù)成為工程部門活動的起點。一個群體的活動對另一群體的績效影響越大，群體沖突的可能就越大。直線和職能群體常常由于序列工作的相互依賴而互相沖突。一般來說，職能人員執(zhí)行監(jiān)控職能，向最高經(jīng)理匯報他們在直線人員工作中發(fā)現(xiàn)的問題。不用說，直線人員常常把職能人員的工作看作是“密探”而不是建設(shè)的指導;更為嚴重的是，直線人員常常拒絕接受職能人員提出的有關(guān)改進生產(chǎn)率的建議。直線人員往往抱怨說，職能人員雖然掌握技術(shù)專長，但他們卻沒有有效地實施他們的想法的才能。