隨著數(shù)字化向各行各業(yè)的滲透，近年來，越來越多企業(yè)走上了數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。作為經(jīng)濟發(fā)展關(guān)鍵一環(huán)的銀行業(yè)也紛紛開展了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，需要說明的是，很多銀行將全部精力放在升級主營業(yè)務(wù)上，往往忽視了內(nèi)部管理的數(shù)字化升級，尤其是在能源管理上，這大大降低了銀行的內(nèi)部管理效率。在這樣的背景之下，一些銀行選擇與能鏈企服這樣的數(shù)字化能源補給服務(wù)商達成合作，最終順利完成了內(nèi)外部的數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級。

作為國內(nèi)排名前列的股份制商業(yè)銀行，某知名銀行員工總數(shù)突破10萬人，位列“2021福布斯全球企業(yè)2000強”、“2020全球銀行品牌價值500強”，稱得上是中國領(lǐng)先的零售銀行。在多數(shù)銀行仍在探索單項業(yè)務(wù)線上化的大環(huán)境下，該銀行通過內(nèi)部高效協(xié)同，推出了成體系的線上化服務(wù)，以數(shù)字化重構(gòu)銀行的服務(wù)對象、客戶營銷、運營管理、風(fēng)險防控等。

雖然該銀行在外部業(yè)務(wù)的數(shù)字化方面已經(jīng)走在了行業(yè)前列，但其在內(nèi)部管理層面的數(shù)字化程度卻長期處于緩慢發(fā)展階段。一些管理“死角”嚴重拖慢了企業(yè)運行效率，比如員工用車加油的報銷補貼，就讓管理人員和財務(wù)人員頭疼不已。

以往企業(yè)在私車公用油費報銷中，采取的是“據(jù)實報銷”和“定額補貼”兩種方式，而第一種方式很容易將企業(yè)和個人消費混為一談，由于無法確認車輛行駛軌跡，導(dǎo)致用車加油費用不透明，業(yè)務(wù)真實性難以把控，管理者無法精準(zhǔn)管控油費成本。因此很多企業(yè)都采用了第二種報銷方式。

據(jù)該銀行的行政負責(zé)人介紹，他們以前采取的便是第二種方式。該銀行日常有5萬名員工在領(lǐng)取油費補貼，每位員工的補貼金額在400-2000元不等。具體操作流程是各分行的員工將報銷發(fā)票提交給分行財務(wù)，分行財務(wù)在核對票據(jù)后，將補貼打款到員工工資卡里。所有工作全部通過線下進行，財務(wù)人員審核工作量繁巨，票據(jù)合規(guī)問題也很棘手，僅審核發(fā)票這一項就需要3到5天的時間，無疑降低了管理效率。更為嚴重的是，伴隨著銀行業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大，財務(wù)人員在此項工作上花費的時間和精力成倍增長，這迫使銀行不得不對內(nèi)部管理進行升級。

為提升內(nèi)部管理效能，該銀行最終決定引入能源數(shù)字化管理系統(tǒng)，以簡化繁冗的財務(wù)流程。因各地分行對于加油服務(wù)都有不同的需求，比如內(nèi)蒙古分行的對接人要求上線本地加油站，而青島地區(qū)員工要求上線金盾加油站，基于此，該銀行在選擇數(shù)字化服務(wù)商時，除了要求具備先進的數(shù)字化水平，還得考慮其所涵蓋的加油站數(shù)量和覆蓋密度。

經(jīng)過對全國范圍內(nèi)相關(guān)服務(wù)商的調(diào)研，該銀行了解到，能鏈?zhǔn)悄壳拔ㄒ灰患铱梢詽M足銀行多重需求的能源企業(yè)。能鏈旗下的能鏈企服是專為企業(yè)級客戶提供數(shù)字化能源補給的服務(wù)商，不僅具有覆蓋全國的數(shù)字化加油網(wǎng)絡(luò)，可以為該銀行在全國范圍內(nèi)的員工提供加油服務(wù)；還具備在能源產(chǎn)業(yè)鏈、能源數(shù)字化、能源補給網(wǎng)絡(luò)等方面的資源和能力，通過構(gòu)建“一站式企業(yè)級能源數(shù)字化管理解決方案”，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)能源管理的數(shù)字化升級和降本增效。

目前，能鏈企服已累計為小米集團、中通快運、龍湖地產(chǎn)等超過5000家企業(yè)提供服務(wù)，鑒于能鏈企服在用車加油數(shù)字化管理方面擁有的豐富實踐經(jīng)驗，該銀行決定與能鏈開展合作，將加油管理業(yè)務(wù)由線下轉(zhuǎn)移至線上。

雙方達成合作后，能鏈企服為該銀行搭建的用車加油數(shù)字化管理系統(tǒng)于2021年6月正式上線，系統(tǒng)從流程和管理兩方面大幅簡化了企業(yè)補能流程并降低管理門檻。在流程上，用車加油數(shù)字化管理系統(tǒng)免去了員工提交發(fā)票、財務(wù)審核票據(jù)環(huán)節(jié)。銀行和能鏈企服只需在月初統(tǒng)一系統(tǒng)化對賬，銀行按照分行維度拆單，并將開票信息發(fā)給能鏈企服，能鏈企服再為各分行開票，最后由分行給能鏈企服公對公支付。從核對訂單、費用統(tǒng)計、發(fā)票開具、領(lǐng)導(dǎo)審批到最終打款，全流程僅需10個工作日左右且從未出現(xiàn)逾期情況。

在管理方面，原先各分行需要配備2-3名財務(wù)人員專門管理油費補貼事務(wù)，而如今有了用車加油數(shù)字化管理系統(tǒng)，只需1人即可完成司機與車輛的增減、額度分配、款項支付等業(yè)務(wù)操作，在時間上只需半個工作日就可完成5萬名人員的補貼發(fā)放工作，大大節(jié)省了財務(wù)人員的寶貴時間。同時，員工在使用系統(tǒng)的過程中如果遇到任何問題，還可以咨詢能鏈客服人員進行解答，免去了后顧之憂。

通過與能鏈企服合作，該銀行徹底掃除了管理“死角”，有效解決了油費補貼場景下公私難以界定、行程透明度低、費用管控難等諸多內(nèi)部管理痛點，以專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化、便利化的能源管理新模式，持續(xù)提升用車加油管理效率。

能鏈企服與該銀行的合作雖然只是眾多服務(wù)案例中的一個例子，但能鏈企服帶給銀行及其他行業(yè)的便利卻是顯而易見的。在能鏈企服的助力下，相信該銀行在內(nèi)外部管理上更加得心應(yīng)手，從而打造一家真正的數(shù)字化企業(yè)。

免責(zé)聲明：市場有風(fēng)險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據(jù)。