茅臺集團(tuán)的“珍瓏棋局”,在近1年時間之后,全局真容正逐漸顯現(xiàn)。

在全新的保健酒業(yè)公司和全新的保健酒業(yè)戰(zhàn)略正式啟航之際,酒業(yè)家發(fā)現(xiàn),在過去近1年間,丁雄軍已悄然構(gòu)筑起了“茅臺股份+茅臺家族”的雙輪驅(qū)動、多點(diǎn)支撐這一“大集團(tuán)”發(fā)展之路。

2021年,茅臺集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營收1326億元,同比增長超16%。而對于十四五,茅臺集團(tuán)則擁有更高的期許,進(jìn)入“高質(zhì)強(qiáng)業(yè)”新征程的茅臺集團(tuán),尤其是在百億級的習(xí)酒劃轉(zhuǎn)之后,如何填補(bǔ)這一缺口?

如今,答案已經(jīng)非?？隙āＲ环矫媸枪煞莨救骈_啟“大踏步”的高速發(fā)展,另一方面則是在集團(tuán)子公司中打造全新的增長極,為茅臺集團(tuán)實(shí)現(xiàn)十四五目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。當(dāng)前來看,這一全新的增長極,正是新保健酒業(yè)公司。

酒業(yè)家從相關(guān)人士處了解到,在全新的保健酒業(yè)正式亮相之后,代表著茅臺集團(tuán)正式啟動了股份公司之外的第二增長曲線。

成立于1984年的茅臺集團(tuán)保健酒業(yè)公司,是茅臺集團(tuán)最早的子公司,迄今已有38年的發(fā)展歷史。在茅臺走過輝煌70年,步入“高質(zhì)強(qiáng)業(yè)”新征程的起步階段,保健酒業(yè)公司也被賦予了全新的歷史使命。

丁雄軍說:“保健酒業(yè)公司承擔(dān)著除股份公司以外,集團(tuán)白酒、配制酒、保健酒發(fā)展的任務(wù),與股份出品形成差異化市場互補(bǔ),實(shí)現(xiàn)茅臺白酒產(chǎn)業(yè)的格局最優(yōu)化和價值最大化,讓更多消費(fèi)者喝上茅臺產(chǎn)品,共享茅臺之美、生活之美。”

對于當(dāng)前的保健酒業(yè)公司來說,在整合了健康產(chǎn)業(yè)公司、仁帥酒業(yè)、技開公司白酒板塊、保健酒業(yè)公司等業(yè)務(wù)板塊后,不僅是一個全新的茅臺集團(tuán)子公司,更以新的體量、新的姿態(tài),邁上了高質(zhì)量發(fā)展的新征程。

近年來,隨著茅臺集團(tuán)的不斷發(fā)展,縮減品牌與條碼已成為重要的工作,從“雙十”到“雙五”,茅臺集團(tuán)在條碼縮減方面可謂取得了巨大的勝利。但對于志在“高質(zhì)量發(fā)展”的茅臺集團(tuán)來說,僅僅縮減各酒類子公司的品牌與條碼,似乎還不夠。

這種“不夠”的癥結(jié)在于:茅臺集團(tuán)旗下,酒類子公司單元過多,不僅存在“同質(zhì)化”競爭的問題,還會進(jìn)一步衍生惡意競爭的問題。各酒類子公司以快速發(fā)展為目標(biāo),仍存在品牌過多、條碼過多、產(chǎn)品過多、質(zhì)量參差不齊、市場布局失衡等問題,這在一定程度上稀釋了茅臺集團(tuán)的金字招牌。

或許,在丁雄軍看來,解決甚至是徹底解決這一問題的方法,那就是整合。站在集團(tuán)的角度,對旗下酒類子公司進(jìn)行整合,對品牌和產(chǎn)品進(jìn)行整合,對生產(chǎn)和品質(zhì)進(jìn)行更高的把控。

所以,這也是全新的保健酒業(yè)公司應(yīng)運(yùn)而生的關(guān)鍵原因?，F(xiàn)在來看,原來系統(tǒng)龐大且“紛雜”的茅臺集團(tuán),已經(jīng)變得極為簡單,但又自成體系和格局。

這種格局便是,在整個茅臺集團(tuán)層面的酒類業(yè)務(wù)中,如今僅有茅臺股份、茅臺保健酒與茅臺葡萄酒。如果只聚焦在“大白酒”品類來看,實(shí)則只有茅臺股份與茅臺保健酒業(yè)公司。這種格局,也使得茅臺集團(tuán)告別了過去酒類子公司主體眾多、品牌和產(chǎn)品繁多的局面,轉(zhuǎn)向進(jìn)入了發(fā)展的新時代。

在今年年初,丁雄軍提出,要打好“茅臺醬香,股份出品”和“茅臺家族,集團(tuán)出品”兩張王牌。所謂“茅臺醬香,股份出品”,無疑包括了茅臺酒與茅臺醬香系列酒兩大板塊,而“茅臺家族,集團(tuán)出品”,則正是整合了內(nèi)部多個酒類板塊的茅臺保健酒業(yè)公司。

“聚主業(yè)、調(diào)結(jié)構(gòu)、強(qiáng)配套、構(gòu)生態(tài)”,這是茅臺“十四五”規(guī)劃的發(fā)展思路。對于茅臺集團(tuán)來說,其主業(yè)便是酒類。2021年,集團(tuán)1326億的營收中,酒類占比超過了96%。而“調(diào)結(jié)構(gòu)”這一方針,放在整個集團(tuán)層面來說,對于子公司的業(yè)務(wù)整合,無疑是“調(diào)結(jié)構(gòu)”的一大范疇。

如今來看,在丁雄軍清晰的打造思路下,茅臺集團(tuán)對“調(diào)結(jié)構(gòu)”這道題已經(jīng)給出了“最優(yōu)解”。

從去年8月31日赴任茅臺集團(tuán)黨委書記、董事長,再過不到50天,丁雄軍履職茅臺就將滿一周年。作為千億級茅臺航母的“舵手”,他不僅是從質(zhì)量、生態(tài)、科技、人才、戰(zhàn)略、品牌、營銷、渠道等微觀層面構(gòu)建了茅臺發(fā)展的“四梁八柱”,更站在更宏觀的茅臺集團(tuán)整體層面做出“大踏步高質(zhì)量發(fā)展”的頂層設(shè)計。

而這微觀與宏觀疊加在一起,或許正是丁雄軍的“大集團(tuán)”戰(zhàn)略。

對整個集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整,是丁雄軍“大集團(tuán)”戰(zhàn)略思路的關(guān)鍵一步。

在本次茅臺醇年代系列煥新發(fā)布之前,行業(yè)或許只看到了丁雄軍對于“茅臺股份”的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整,尤其是推出茅臺1935,布局千元價格帶。

事實(shí)上,丁雄軍的目光和戰(zhàn)略或許早已放到了整個集團(tuán)層面,即:打造從大眾消費(fèi)到超高端消費(fèi)全價格帶的“茅系大單品”,形成定位清晰鮮明、層次合理、品價匹配的“大茅臺”產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

丁雄軍曾在茅臺股份的業(yè)績交流會上公開表示,對于茅臺來說,改革有三大方面:一是營銷體制的改革,二是產(chǎn)品體系的改革,三是價格體系的改革。其中,產(chǎn)品體系和價格體系改革的關(guān)鍵是要不斷優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系,構(gòu)建品價匹配、層次清晰、梯度合理的品牌結(jié)構(gòu)。

“做強(qiáng)茅臺的尊品、珍品和精品系列,將來在2000元以上、1000元、500-1000元、200-500元各個價格帶都有茅臺酒和茅臺系列酒。”在4月30日茅臺股份的業(yè)績交流會上,丁雄軍如是說道。

在酒業(yè)家看來,丁雄軍的這一策略,并非僅僅適用于茅臺股份,放大到整個茅臺集團(tuán)層面,也同樣適用。從某種意義上來說,茅臺對旗下酒類子公司的業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行整合,有一個戰(zhàn)略目的必定是對集團(tuán)和股份的產(chǎn)品進(jìn)行通盤考慮,進(jìn)一步梳理集團(tuán)范圍內(nèi)的品牌和產(chǎn)品。

在茅臺股份方面,從去年年底以來,茅臺已經(jīng)做了大量的卓有成效的舉措。從珍品茅臺酒到生肖茅臺酒,從茅臺1935到100毫升茅臺酒,從煥新茅臺王子酒和迎賓酒,到投入打造43度茅臺酒。尤其是在“i茅臺”的加碼和賦能之下,茅臺股份的產(chǎn)品體系改革和價格體系改革已經(jīng)初見成效。

對于茅臺股份的產(chǎn)品體系和價格體系改革,有兩大鮮明的信號:一是茅臺酒聚焦做1500元以上價格帶,從經(jīng)典到生肖、從精品到珍品再到尊品,形成了明晰的產(chǎn)品線和價格線;二是茅臺醬香系列酒聚焦做1500元以下的價格帶,1935主打千元,漢醬酒主打500元,王子酒與迎賓酒主打300元大眾價格帶。

也就是說,在過去的半年多時間中,茅臺對于茅臺酒和茅臺醬香系列酒的產(chǎn)品、價格體系的改革已經(jīng)基本到位。那么,在“大集團(tuán)一盤棋”的思路下,對于茅臺集團(tuán)的系列酒如何構(gòu)建品價匹配、層次清晰、梯度合理的品牌結(jié)構(gòu)便是接下來的重點(diǎn)工作。

這里同樣有兩點(diǎn)需要指出的是,茅臺集團(tuán)系列酒的產(chǎn)品體系和價格體系調(diào)整,一方面要考慮在茅臺集團(tuán)系列酒內(nèi)部品價匹配、層次清晰、梯度合理;另一方面,則是將集團(tuán)系列酒與茅臺系列酒和茅臺酒進(jìn)行通盤考慮實(shí)現(xiàn)品價匹配、層次清晰、梯度合理。

從這個角度上看,7月12日舉行的茅臺醇年代系列煥新發(fā)布會,或許只是茅臺集團(tuán)對于“茅臺家族”產(chǎn)品進(jìn)行產(chǎn)品體系和價格體系梳理的開始。

在這場發(fā)布會上,明確了茅臺醇品牌的歷史地位,也明晰了茅臺醇年代系列產(chǎn)品在“茅臺家族”中的定位。丁雄軍作為茅臺集團(tuán)的“舵手”,對于茅臺醇年代系列品牌的煥新有多重視,從三個細(xì)節(jié)中可以窺出一二:

(1)在本次發(fā)布會上,丁雄軍攜茅臺集團(tuán)高管班子集體出席,為茅臺醇品牌和保健酒業(yè)公司站臺,顯示出如同年初珍品茅臺酒和茅臺1935上市時的同等重視;

(2)在本次發(fā)布會上,丁雄軍發(fā)表了長達(dá)10分鐘的主旨講話,而在珍品茅臺酒和茅臺1935的上市發(fā)布會上,丁雄軍的講話不過是5分鐘和8分鐘左右;

(3)對于煥新的茅臺醇年代系列三款產(chǎn)品,丁雄軍進(jìn)行了綱領(lǐng)性且系統(tǒng)的定位,分別為三款產(chǎn)品“量身定做”了消費(fèi)場景和產(chǎn)品定位。圍繞茅臺醇年代系列的“緣”文化內(nèi)涵,丁雄軍說:“同飲茅臺醇2008,共珍親情友情之緣;同飲茅臺醇1998,共珍同業(yè)同進(jìn)之緣;同飲茅臺醇1992,共珍成功成才之緣。”

“努力成為推動保健酒業(yè)公司新跨越的核心支撐,努力成為塑造茅臺白酒產(chǎn)業(yè)新格局的重要力量。”這是丁雄軍對于茅臺醇品牌的期望。

綜合這三款產(chǎn)品覆蓋的199-599元價格帶來看,不管是消費(fèi)場景、目標(biāo)人群、產(chǎn)品價格等,茅臺醇年代系列作為“茅臺家族”的核心品牌,均實(shí)現(xiàn)了與“茅臺股份”產(chǎn)品的錯位發(fā)展與布局,也實(shí)現(xiàn)了品價匹配、層次清晰、梯度合理的目標(biāo)。

而事實(shí)上,作為整合之后的“茅臺家族”產(chǎn)品來說,茅臺醇只是一個品牌,在保健酒業(yè)公司的品牌陣容中,還有茅臺不老酒、茅壇酒、茅源酒等品牌?？梢灶A(yù)見的是,接下來,對于“茅臺家族”其他品牌和產(chǎn)品的梳理也將成為一大亮點(diǎn)。

值得注意的是,從數(shù)據(jù)上來看,在茅臺集團(tuán)2021年酒類業(yè)務(wù)銷售的1282.77億中,來自茅臺股份的茅臺酒實(shí)現(xiàn)營收934.65億,茅臺醬香系列酒實(shí)現(xiàn)營收125.95億元,在剩下的222億中,還包括已經(jīng)劃轉(zhuǎn)至貴州省國資委的習(xí)酒100多億。

所以,對照茅臺集團(tuán)“十四五”的發(fā)展目標(biāo),把保健酒業(yè)公司快速打造成為“新增長極”顯得非常必要且緊迫。作為全新的保健酒業(yè)公司,擔(dān)負(fù)著打造“茅臺家族”產(chǎn)品的重任,對于成為茅臺集團(tuán)的“新增長極”依然任重而道遠(yuǎn)。

如何實(shí)現(xiàn)跨越式高質(zhì)量發(fā)展,快速成長為茅臺集團(tuán)“新增長極”,已成為擺在新保健酒公司眼前的必答題。對于這一必答題,茅臺集團(tuán)給出了態(tài)度,保健酒業(yè)公司也拿出了舉措。

茅臺集團(tuán)給出的態(tài)度是:一方面,始終致力于把集團(tuán)系列酒放到與“茅臺股份”同等重要的位置,一如既往地全力支持保健酒公司做強(qiáng)做大,以美的產(chǎn)品、美的服務(wù)、美的文化、美的生活打動消費(fèi)者、吸引消費(fèi)者,與茅臺集團(tuán)其他子公司錯位發(fā)展、共享發(fā)展。另一方面,始終致力于以滿足“人民對美好生活的向往”為追求,以最高標(biāo)準(zhǔn)、最嚴(yán)規(guī)范、最實(shí)舉措的質(zhì)量保障,指導(dǎo)保健酒業(yè)公司制定更加靈活、更加高效、更接地氣的市場政策。

從這兩方面可以看出,茅臺集團(tuán)已經(jīng)做好了全力培育和打造保健酒業(yè)公司作為“新增長極”的準(zhǔn)備,其中,把集團(tuán)系列酒放到“與茅臺股份同等重要的位置”,這是綱領(lǐng),是茅臺集團(tuán)用茅臺品牌賦能保健酒業(yè)公司和“茅臺家族”品牌的關(guān)鍵。

今年3月16日,丁雄軍在調(diào)研保健酒業(yè)公司時提出,要從“定位、定向、定標(biāo)、定行、定責(zé)”五個方面精準(zhǔn)發(fā)力,打造集團(tuán)酒業(yè)增長的重要板塊,并對“五定”做了具體的安排和部署。

“定位”上,不僅要打好“茅臺家族、集團(tuán)出品”這張牌,還要從品質(zhì)、檔次、價格上清晰定位產(chǎn)品,聚焦目標(biāo)市場和目標(biāo)消費(fèi)群體,持續(xù)提升競爭力;

“定向”上,要在原料、生產(chǎn)、銷售全過程確保高質(zhì)量理念貫穿始終,全方位提升管理水平,推動形成高質(zhì)量管控體系;

“定標(biāo)”上,要堅持目標(biāo)任務(wù)不變,產(chǎn)品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要嚴(yán),做到圍繞發(fā)展目標(biāo)任務(wù),倒逼改革攻堅,聚焦目標(biāo)定位,構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)體系;

“定行”上,要聚焦目標(biāo)任務(wù),強(qiáng)化措施方案,在基地重塑、產(chǎn)品重塑、業(yè)務(wù)重塑、市場重塑的發(fā)展期,全力推動夯基壘臺、改革攻堅、轉(zhuǎn)型升級同步并行;

“定責(zé)”上,要堅持“一崗雙責(zé)、一崗多責(zé)”,聚焦黨建第一責(zé)任和黨風(fēng)廉政責(zé)任,敢擔(dān)責(zé)、勇?lián)?zé),團(tuán)結(jié)奮斗,干事創(chuàng)業(yè),推動各項工作高質(zhì)量穩(wěn)步向前。

從丁雄軍的定調(diào)中,可以看出,對于保健酒業(yè)公司來說,在做好品質(zhì)、品牌、產(chǎn)品、文化的同時,還面臨著“夯基壘臺、改革攻堅、轉(zhuǎn)型升級同步并行”的時代任務(wù),做好這些,也是為成為茅臺集團(tuán)“新增長極”打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。

作為保健酒業(yè)公司來說,拿出的舉措則是:以“美時代”為引領(lǐng),全力打好“茅臺家族,集團(tuán)出品”這張王牌,從“定位、定向、定標(biāo)、定行、定責(zé)”五個方面精準(zhǔn)發(fā)力,做出“美的產(chǎn)品”、提供“美的服務(wù)”、打造“美的文化”,為消費(fèi)者提供“美的生活”。

具體來說,本次圍繞茅臺醇年代系列舉辦發(fā)布會便是踐行“茅臺家族,集團(tuán)出品”的重要一步。尤其是對茅臺醇年代系列賦予了“緣”文化的內(nèi)涵,使得茅臺醇品牌不僅是一款具有歷史、具有品牌力、具有品質(zhì)的產(chǎn)品,更是一款具有文化的“美的產(chǎn)品”。

站在外部和行業(yè)的環(huán)境來看,保健酒業(yè)公司的發(fā)展已迎來了空前的“黃金機(jī)遇期”。在茅臺品牌的強(qiáng)大背書下,在茅臺集團(tuán)的強(qiáng)力支持下,保健酒業(yè)公司的基地和產(chǎn)能實(shí)力不斷增強(qiáng),品質(zhì)把關(guān)和把控也得到茅臺集團(tuán)的支持和指導(dǎo),有利于打造更美的產(chǎn)品。

而最為關(guān)鍵的則是,保健酒業(yè)公司的“茅臺家族”品牌梯隊中,有茅臺醇、茅臺不老酒、茅壇酒等多個優(yōu)質(zhì)的品牌,這些品牌均有一定的市場基礎(chǔ)和消費(fèi)基礎(chǔ)。在茅臺集團(tuán)“子公司整合”、“品牌整合”、“產(chǎn)品整合”的布局下,從某些方面為保健酒業(yè)公司的發(fā)展與布局“掃清了障礙”。

“與股份出品形成差異化市場互補(bǔ),實(shí)現(xiàn)茅臺白酒產(chǎn)業(yè)的格局最優(yōu)化和價值最大化。”這是保健酒業(yè)公司的發(fā)展目標(biāo),而“讓更多消費(fèi)者喝上茅臺產(chǎn)品,共享茅臺之美、生活之美”則是茅臺集團(tuán)層面在“美時代”對自己提出的要求,這一要求的實(shí)現(xiàn),不僅需要茅臺股份,更需要茅臺家族。

只有理順“茅臺股份+茅臺家族”整體層面的產(chǎn)品體系和價格體系,才能實(shí)現(xiàn)對全價格帶、所有消費(fèi)者的覆蓋,真正實(shí)現(xiàn)讓消費(fèi)者在“美時代”喝上茅臺產(chǎn)品,共享“美生活”。